Costco盈利的持续增长，源于它与众不同的会员制经营模式。
文 |新零售案例研究所
2019年8月27日，Costco门店在上海闵行开业，因其价格低廉，部分展示商品甚至低于市场价30%-60%，进而引发抢购热潮，邻近路段陷入拥堵，停车3小时，结账2小时，因人气爆满，不得不暂停营业。受此消息推动，当天美股Costco市值暴涨560亿元。Costco的狂热，搅动了沉寂许久的零售业江湖，在零售界掀起了热议。
被誉为“零售之神”的Costco是全球知名的会员制连锁仓储超市巨头、仅次于沃尔玛的全球第二大零售品牌，因其独特的商业模式被业界奉为经典。它是把零售效率做到极致的典型案例，是值得每一个零售企业学习的标杆，尤其对当今电商的冲击的零售行业具有很强的现实启示意义，十分值得我们学习和借鉴。
为此，零售老板内参-条码学堂【新零售案例研究所】，深入研究Costco，推出案例课程——Costco（中文名为“开市客”）盈利模式大解析：营收1400多亿美元，会员超9200万，Costco不为人知的零售经营秘籍。课程将从选址与定位、会员制盈利模式、供应链管理、自有品牌、货品陈列、品类管理、组织经营模式等方面为大家深度揭秘Costco的打法。
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“零售之神”Costco：里程碑式的世界零售巨头成长之路
1、模式探索：开创仓储会员先河（1954-1983年）
Costco前身为Price Club，由Price Club和Costco合并而成。1954年，仓储式会员店的开创者索尔·普莱斯(Sol Price)，在美国南部的加州圣迭戈市创办了首家折扣百货商店Fed-Mart，第一次推出一站式购买各种低价商品的经营模式。
随后1976年，Price Club在圣迭戈创立，这是全球第一家会员制仓储批发卖场，从此开启了"warehouse store"的零售模式。
1983年，Costco仓储会员店在美国西北部的华盛顿州西雅图市开业，商业模式效仿Price Club，此后Price Club同Costco双品牌并行多年。
2、快速发展：全球扩张，推出自有品牌（1985-2007年）
1985年，Costco第一家海外卖场在加拿大开设，标志着Costco开始进军海外市场。1993年Price Club与Costco两家公司合并，正式成立Price Costco，1999年Price Costco更名为开市客仓储公司（Costco Wholesale Corporation）。上世纪90年代中期，Costco进军亚洲：1994年在汉城开设韩国第一家分店，1997年在台湾高雄开设中国第一家卖场，1999年在福冈开设日本第一家卖场。2009年，在澳大利亚开设了第一家卖场。至2009年末，公司全球门店数量达到527家，年均新开店数27家，为公司门店扩张最快的时期。
与此同时，Costco于1995年，推出自有品牌Kirkland Signature，其产品价格低、质量佳，深受消费者的青睐。（今天，Kirkland已成为全美著名的保健品品牌）
3、成熟期二次发展：创新商业模式，实现逆境反超（2008年至今）
2008年，受金融危机影响，Costco增长速度有所减缓，自上市以来首次出现负增长。危机过后，面对迭变的消费市场，Costco通过独特的商业模式，打败了传统零售商，营收迅速恢复。
而过去十年互联网电商崛起，对线下传统零售也也造成了巨大的冲击：全美第三大零售商Sears市值缩水96%，大型百货连锁J. C. Penney股价下跌86%，梅西百货下跌55%。反观Costco，2009-2018年收入复合增速却达8%，净利润复合增速更是达到了12%，10年间市值增长1.7倍，步入二次增长，实现逆境反超。
高效零售：续费率高达90%，价格最高低于市场60%，库存低于京东20%
1、会员制成新竞争壁垒，续费率高达90%
会员制模式是Costco的商业基石。区别于传统零售商靠赚差价为主的盈利模式，会员费收入以及会员周边消费（主要是信用卡等）是Costco利润的主要来源。会员费在营业利润中的占比稳定在70%左右，而商品仅占30%。
Costco会员分为三种：年费60美元的普通金星会员、年费60美元的商家会员以及年费120美元返现2%的家庭卡。Costco低价精选的特点培养了大量忠实的顾客，而优良的口碑又不断吸引着新会员的加入，从2006年到2017年，Costco会员人数从4770万人增长至9030万人（包含家庭卡会员），而会员的续签率也在不断提升，顾客忠实度很高。
根据Costco公司2018年财报披露数据显示，2018年公司金星会员数量为4070万，商家会员数量为1090万，家庭卡数量为4270万，持卡人总数达到9430万，较上年同比增长4.43%；年费较高的家庭卡数量占比也呈上升趋势，2018年家庭卡比重达到了45.28%。会员续费率在美国达到90%，在全球范围内达到88%，不断增长的会员数量及超高的会员续费率是Costco业务持续增长的重要保证。
2、自有品牌为王，价格最高低于市场60%
在Costco的商品结构中，25%是自有品牌的商品（比如其著名的自有健康品牌科克兰Kirkland Signature），剩下的75%是其他品牌的商品。这个占比的分配是因为它要用25%的自营品牌，来倒逼其他75%的品牌降价。由于减少中间经销商，Costco在自有品牌上有更多的利润空间，足够利用自有品牌的较高利润率来平衡名牌的较低利润率，承受部分低价商品和品牌商品达近乎零利润甚至亏损的状态。
Costco 的自营品牌常采用的是OEM 供应模式。中产阶级并非引领时尚的人群，所以Costco采取跟随的市场策略。当某潮流趋势出现时，Costco 可以在最短时间内将其复制到卖场。设计环节由其设计团队自己把控，因此设计成本可以压得很低。同时由于有强大的供应链支撑，Costco 部分产品从设计、制造、出货再到卖场销售可以在一周内完成。
Costco通过建立自有品牌，成功绕开了供货商，直接同生产企业链接，打掉了一个环节。不仅降低了产品的价格，更是给自己的谈判地位增加了砝码，聚焦一个强悍的点来打面。但更重要的是通过打通供应链来扶持自有品牌。毕竟自有品牌也是Costco 选品策略的延伸，能够顺应优质定价的定位补充 SKU。
3、严选品类，超低SKU，运营成本只占9%
通常，典型商超的SKU 有30000个，折扣类百货店有40000到60000个，超级中心有20000个，沃尔玛的SKU更是多达约10万。对比Costco，虽然它也是全类，但仅仅提供不超过4000个活跃SKU。这些SKU全部都是Costco精挑细选，经过层层审核，才可以上架的。且每类产品只有1到3个品牌，并以“打”“捆”“箱”等大包装销售。这些品类不仅是Costco选择的有“爆款”潜质的产品，也都是严选的高品质产品，主要集中在中高端品牌，并且Costco规定,一旦产品出现质量问题将至少3年不与该产品供应商合作。
对于任何零售商来说，产品货架都是有限的，无法和无限货架的电商对比。Costco能够在亚马逊崛起的背景下依然保持高增长，就是由于提供了低价商品+产品严选的模式。另一方面，更少数量的SKU也大幅降低了Costco的运营成本，提高产品的周转率。Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是9%，竞争对手沃尔玛是19%，Target是21%，远远低于同行业内各竞争对手。
4、强大的供应链管理，库存比京东少20%
对于任何一家零售企业来说，对供应链的控制程度都是企业的核心竞争力之一，供应链管理与商品质量、成本和效率挂钩。为什么Costco的库存周转天数，比沃尔玛和亚马逊少1/3，甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商少20%，前端商品的管理哲学是关键的一个环节，但强大的供应链管理能力是关键。
Costco的单店销量大，超低的SKU使得单个SKU的销量非常大，为了保证商品的生产及时，通常1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。在配送上，30%货品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库。这种多个供应链企业的协同和科学的配送管理机制，保证了每个Costco店铺的商品及时供应，降低了用户买不到自己想要买的商品的风险。
而且Costco在扩张中，一直在不断跟进物流系统建设，通过建设中转仓储，完善货物运输流程。一方面其所有门店均配有仓库面积；另一方面，在网点扩张过程严格控制物流中转配设。截至2019年7月，Costco在全球拥有776个仓库。
截至2019年1月，Costco年营业额达1310亿美元，在全球拥有9270万持卡会员，会员续费率达90%，全球共有24万名员工，736家门店：美国516家，加拿大94家，墨西哥36家，英国28家，日本25家，韩国13家，中国台湾地区13家，澳大利亚8家，西班牙2家，冰岛1家。
相信看到这里，你会想了解更多Costco的经营细节，Costco过往业绩快速成长的核心驱动力是什么，其独特商业模式是如何实现高性价比商品与高运营周转效率间的正向循环，尤其是其在面对电商巨头的冲击下，如何通过商品端、供应链、物流端、门店运营等环节的竞争优势打造，实现自身的可持续成长……
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