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优秀学员作业分享反熵增创新的崛起之路华为

放大字体  缩小字体 发布日期:2019-11-27  来源:来自互联网  作者:来自互联网  浏览次数:666
导读

本期优秀学员,在他的案例作业中,就以华为公司作为经点案例,运用创新思维模型,深入剖析了华为十几年的创新历程,带大家见证华为这家伟大企业的崛起之路。 这个部分复习的是分形创新思维模型,华为的消费者业务…

【创新学院训练营】每周三精彩分享时刻,欢迎大家!

【创新】理论,是我们创新学院的四大模块中最为基础一部分。

无论是研究公司方向,挥斥方遒的【战略】,还是与其更好,不如不同的【竞争】,亦或是招贤纳士,使命涌现的【组织】。任何企业的进步与发展,都应该是建立在不断创新的基础上。

本期优秀学员,在他的案例作业中,就以华为公司作为经点案例,运用创新思维模型,深入剖析了华为十几年的创新历程,带大家见证华为这家伟大企业的崛起之路。

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与其感慨他人的优秀,不如下定决心开始让自己成为优秀,让改变当下发生!

【本期作业背景阐述(题目介绍)】

《创新学院线上训练营》【创新】模块案例分析作业

华为公司创立于1987年,最初从代理香港公司的交换机起家,如今已经发展为遍布全球,拥有十八万员工的ICT公司。华为公司经营的业务可以大体分为运营商业务、企业业务和消费者业务三大类,每一类又可以具体划分为若干子业务。

练习要求:(练习题名)

请你用创新模块的思维模型,分析华为任一大类业务的发展历程。

▍分析框架包括:

a.该大类业务的第一曲线是什么,如何度过破局点的?

b.该大类业务经历了怎样的分形创新过程?这些分形中复用哪些能力或资源?效果如何?

c. 该大类业务发展过程中是否出现了创造性破坏?过程是怎样的?

【优秀学员作业分享】

<作者简介>

一、该大类业务的第一曲线是什么,是如何度过破局点的?

华为面向消费者业务的第一曲线有很多,我们这里以智能手机业务为例来拆解。

华为的智能手机业务从2010年的3百万部到2018年的2亿部8年的时候销量增长了66倍多,这充分说明了华为的智能手机业务已经是华为面向消费者业务的知一曲线了,而且还没有到极限点。

破局点,2011年,华为在三亚开会,宣布发力面向消费者的智能手机业务。2010年销量为300万部,2011年就变成了2000万部了。华为是怎么突破破局点的呢?

突破破局点有2步,首先找到真需求,然后发力突破阈值,从而实现自增长飞轮。

1、真需求:华为手机以前是做给运营商的,所以品质要求并不高,后来转型卖给消费者之后,销量依然很好。当一个产品还不完善的时候,客户依然愿意为你买单,这说明这个需求之前是被压抑的,这就是真需求。

2、突破阈值:因为之前是做定制机的,华为很少做宣传。转型做消费者手机之后,面对市场的竞争,华为也开始做广告和营销,加上自己之前做定制机时积累的技术和团队,很快就实现了品牌效应+规模效应,从而突破了阈值实现自增长。

一但建立了自增长飞轮,实现自增长,就标志者华为的手机业务正式突破了破局点。

二、该大类业务经历了怎样的分形创新过程?这些分形中复用了哪些能力或资源?效果如何?

这个部分复习的是分形创新思维模型,华为的消费者业务,其实有很多很多的分形,有的分形成功了,我们外界的人才会知道。华为内部应该有更多的分形,只是有的并没有成功,或者还不到对外公布的时候。

分形1:华为在做运营商业务的时候,除了做基站、交换机、局域网之类的硬件业务,还做了手机定制机业务。

分形2:消费者业务,除了手机,还有电脑、家电、智能家局、穿戴设备,等等。

分形3:手机业务针对不同的需求,推出了不同的品牌手机,华为、荣耀、P系列、MATA系列、nova系列等等。

所谓的分形,就是变异+选择。而每一个变异,并不是等于新的物种,都是在原有曲线内的基因遗传的基础上,产生的变化,所以每一个变异,都复用了原有的资源。

分形1:做定制机业务分形出来的消费者手机业务

做手机业务时候,华为就利用了之前在运营商业务时积累的,研发团队、销售渠道、品牌效应、技术积累、管理能力。

同时又所有不同,以前是针对运营商做定制机是以满足运营商的市场博弈为目的。现在是针对消费者做手机,则变成了以客户为中心。

分形的效果,消费者手机业务2018年销量2亿部成为华为整个集团公司的第二曲线。

分形2:华为手机,分形出多个不同品牌

华为手机品牌有华为和荣誉,分别针对不同的用户不同的市场制定不同的品牌战略。但是背后复用了相同的手机研发技术、EMUI操作系统、销售渠道、原料供应商等。

华为品牌:主打线下销售,对标苹果、三星。

荣耀品牌:主打线上销售,对标小米。

成果:华为、荣耀、P系列、MATA系列、nova系列多个品牌华为手机已经成为智能手机行业的前3名。

三、该大类业务发展过程中是否出现了创造性破坏?过程是怎样的?

创造性破坏是,奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特提出来的,创新的过程往往是新组合对旧组合通过竞争而加以消灭的过程。

从内部不停地革新经济结构,即不断地破坏旧有的秩序和结构, 同时再不断地创造新的结构。

企业家不断创造性地打破旧的市场均衡。

所以!创新的重点不是和对手竞争而是内部竞争。

我们看看华为是如何打破自己内部的平衡,自己进行内部竞争的。

打破的第1个平衡点,运营商定制机砍掉

华为在做定制机的时候,每年也有几十亿的收入,这是一个赚钱的业务,但是前途并不光明。2011年开始华为决定从内部打破这个平衡,开始做卖给消费者的手机业务,直到2014年华为决定完成砍掉定制机,不做低端机。这样的创造性破坏,让华为的手机业务从一个附带的鸡肋业务,已经成长为了华为第二大收入来源。

打破的第2个平衡点,采用自己的CPU

安卓手机阵容几乎都采用高通ARM的芯片,2012年华为决定开始在自己的手机上同时使用自己的麒麟芯片和ARM芯片,2种机器同时发布,进行竞争。

虽然经历了一开始K3V2芯片发热严重成本高的问题,但是长期来看,这次选择产生的创造性破坏,让华为的麒麟芯片有机会成长起来,为以后物联网时代打下了基础。

打破的第3个平衡点,鸿蒙操作系统

安卓手机为什么叫安卓手机?是因为都用的是google的安卓操作系统,用这样的系统有很大的好处就是有完整的生态系统在上面。但是未来有各种不确定性,操作系统这么重要,必须要早做布局。

华为2019年全球开发者大会的第一天,鸿蒙系统被正式发布了,今年上市1.0版本, 随后每一年升级一个版本,2021年达到3.0版本,而涉及的终端也达到了五六款。

目前鸿蒙系统刚刚起步,未来有各种可能性。

四、对该大类业务的未来趋势进行简单预测。

通过创业模块的三个思维模型,不但可以拆解过程,也可以在一定程度上对未来进行简单预测,预测主要是根据分形创新和破坏性创新2个思维模型。

预测角度1:复用现在的资源,产生新的分形

根据目前华为的业务积累的品牌资源、硬件研发资源、如果复用这些资源进行分形,可以推测出未来的一些可能性。

5G时代已经到来,在此基础上物联网时代也必然要到来,而华为多年积累的都是硬件研发上的实力,加上华为品牌的效应。未来可能会出现,华为自动驾驶汽车、华为VR终端、华为医疗健康设备、华为远程医疗设备、华为学习终端设备、华为健身设备等。

预测角度2:主动破坏现在的平衡

在华为进军5G、AI、智能家居、医疗设备的同时,一开始可能用别人的技术+自己的品牌,慢慢的华为一定会针对不同的消费者市场实行不同的品牌战略,其后会自己研发核心技术和自己竞争。

假设这个竞争的品牌名字也叫荣耀,未来可能出现荣耀自动驾驶汽车、荣耀VR终端、荣耀医疗健康设备、荣耀远程医疗设备、荣耀学习终端设备、荣耀健身设备等。

下一个可能性就是鸿蒙系统:鸿蒙系统的一大特点,就是多终端适配,简单来说,你编写了一个软件,无论是用在智能手机还是智能手表就都可以用了。鸿蒙系统将成为物联网时代的通用操作系统,就像现在安卓在手机行业的地位一样。

预测角度2:反熵增的耗散结构

目前华为在管理和金钱上采用了耗散结构,未来有可能在技术研发上也采用类似结构,比如

1、从把所有的研发都自己完成 ,变成更开放的结构。

2、资助和鼓励独立小机构进行研发。

3、或者把目前归属于手机业务的研发部门单独拆分出来变成独立机构。

这样就可能会出现独立的麒麟芯片公司,面向物联网为其它的公司也提供芯(END)

<辅导员——优秀学员代表互评>

鲁显华同学你好, 很高兴与你相遇在混沌创新学院的训练营,与众多小伙伴共同学习成长,共同刻意训练,不断提升自己的认知水平。看你为了此次作业,阅读了125页的华为2018年年报,还查了大量关于华为的报道,真为你认真的太度感动。

优点:

作业全面的回答了题目提出的问题,选择了华为消费者业务为分析对象,对分形创新思维模型基本概念掌握较好,语言流畅,观点明确。

建议:

1.再看一下柏翔老师的辅修课,然后再回过头来梳理一下自己收集的关于华为的资料,看看有没有新的感悟;

2.万事开头难,刚学一样东西去应用的时候,总会遇到些困难,但随着不断的刻意练习,一定会越来越熟练的。相信这么用功的做了一次作业,一定也有很多收获,希望你要有信心,继续坚持运用思维模型对更多企业进行分析。每次硬着头皮去做事,都是一次成长,都是一次突破。

更多精彩内容,请关注每周三更新的【创新学院训练营】专栏!

对这位同学的案例分析,有还有什么样的建议,可以在回复留言。

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