作者：电商君
来源：电商报（ID：kandianshang）
GMV大涨69.8%！
所有的财报都是会说话的，刚刚发布的云集2019年Q3财报告诉我们：决定一家公司上限的不仅是能力，更是格局！
新财报期内，云集的GMV表现很硬核，直接从2018年同期的54亿人民币增至92亿，同比大涨69.8%。上市后的云集，依然在“没有上限”中高速狂奔！
GMV再次大涨的背后，也暗示着会员制电商仍有巨大空间：报告期内，云集的会员数量从2019年6月30日的1077万增至1230万，增长14.2%；截至2019年9月30日，在过去的12个月中，交易会员从420万增至940万，同比增长122.7%。随着会员基数的不断增长，云集的会员计划收入也从2018年同期的人民币1.778亿元增至2.067亿元，增幅达到了16.3%。
作为一家成立于2015年的基于社交驱动的精品会员电商平台，云集领先的会员模式是它从一度被认为已经过了跑马圈地时代的电商领域中，异军突起的主要原因：去年，云集66.4%的GMV来自会员购买，而云集用户的复购率高达93.6%。放眼全国，也很难找到复购率如此之高的会员平台。
这说明：云集在解决前端庞大的会员消费需求的同时，通过后端供应链的规模化采购和运营，为会员提供了一站式的服务。
因为说到底，模式再怎么无敌于天下，最终还是需要产品和服务的双脚落地，对云集而言，就是通过精选机制和爆款打造，在差异化竞争中找到足够宽阔的电商市场。
首先，通过精选保证商品的正规来源和品质。
云集的大多数商品直接来源于厂家，这些商品进入后并不是直接就可以上架售卖，而是经过严格筛选，先给KOL试用，确保品质达到要求后，再进入市场交给消费者使用。
其次，会员电商天生具备打造爆款的能力，云集把自己最有竞争力的产品拿出来，充分利用社交互动的力量，通过分享和推荐，在流量成本上做到最低，从而在激烈的竞争环境中赢得优势。
可见，云集的“精选”策略和打造“爆款”的能力，让它在很短时间内就创造出超高的脉冲式流量，带动商品消费进一步走高，促进GMV的飞速增长；同时，作为会员电商的核心，用户的增长也给云集的发展壮大增添了动能。
云集聚焦于长远发展，不断推动自身的变革，以实现稳健的盈利能力和可持续性的增长。
云集的迭代之路：精细化运营
长期以来，电商行业有一个误区：平台上的商品一定要走大而全的策略，以满足不断澎湃高涨的多元化消费需求。
但是，电商也有它的漏洞效应。比如说，商品品类太丰富反而不利于个性商品最终形成爆品，供应链战线拉得太长也会让成本压力危乎高哉。所以，通过供应链聚焦和成本控制实现精益化运营，才是未来电商平台的必要战略选择。
而云集为了进一步提升运营效率，也逐步优化了运营结构：在自营模式与商城模式并存的基础上，继续扩充产品类别的同时，也更聚焦于自身的运营。
首先，聚焦于自营业务。
自营是云集的“根据地”，通过自营商品平台，云集深度赋能商家，在加大和新兴品牌合作的同时，加强对自有品牌的孵化，从而为会员开发出更高质量和更有吸引力的产品。
其次，商城业务是必要补充。
财报显示：云集今年一季度推出的商城业务带来的GMV保持稳健增长态势。2019年第三季度，GMV与商城业务相关的收入为人民币32亿元，商城业务收入则为人民币8630万元，而2018年同期为零。
在自营业务之外，云集推出了商城业务这块轻量化运营的新“领地”，本身就是一种精细化运营。这是因为，相对于自营，商城模式更“轻”，一些较为成熟、毛利较低的品牌转到商城模式后，云集在物流、客服、运营人力上的投入为之一松；同时，商城业务还更“快”，供应商在处理商品时更灵活，有更大的自由度，能大大缩短供应商前期准备和运营的时间。
随着商城业务的迅猛发展，以及云集物流效率的提升，2019年第三季度，云集有效地降低了运营成本，其中，履约费用从2018年同期的人民币2.943亿元下降至2.042亿元，降幅达到了30.6%。
同时，在开放模式下，云集精选优质商家的初心不变，以便让商家参与有限但是充分的竞争，让市场来参与商家的筛选。这种更加开放的模式也会让供应商和云集双方的运营和管理更加精益，最终实现共赢。
就像云集创始人、董事长兼首席执行官肖尚略所说的，“我们还成功地进一步推进了我们的商品自营模式和商城业务模式，这两种模式都大大增强了我们的核心价值主张。”
云集的长期主义：优化供应链
作为一家2015年才成立的公司，很多人都难以理解：面对体量如此庞大的阿里巴巴和京东，云集为何仅仅只用了4年就成功赴美上市，缔造了新的电商传奇？
的确，阿里和京东的商品种类非常丰富，SKU更是高达数百万，天猫宣称“上天猫，就够了”，京东也把“多、快、好、省”的多放在首位，供应链优势可谓强大。
而云集却不失时机地找到一个新的切入口：做好供应链上的差异化聚焦。
当电商巨头们孜孜不倦地追求产品的“丰富”时，云集喊出了“精选”的口号，然后，剑走偏锋、厚积薄发，将一个个爆品打造出来。
简单地回顾一下，云集在打造供应链上有几个明显的分野。
云集的供应链积累时代：当初肖尚略在淘宝上卖小也香水和美妆产品时，经过十多年的经营，慢慢积累起一批供应商资源。比如说迪奥、Burberry、爱马仕、香奈儿、范思哲、贝玲妃、美宝莲、欧莱雅等，云集成立后，小也的供应链优势直接移植给云集也是应有之义。
云集创始人兼首席执行官肖尚略
云集的供应链1.0时代：2015年7月，云集有了第一位供应链负责人，开始专业为云集引入更多新品和爆款；而紧随其后，整个云集的物流体系重新规划，云集的发货速度得到明显改善，但当时云集的商品品类、与品牌商的合作模式均较为单一，这是云集的供应链1.0时代。
云集的供应链2.0时代：在品类组合上更加完善，和众多知名品牌、创新品牌建立深度战略合作，强化“精选”选品机制，构建了高效的“人货场”匹配体系。
云集的供应链3.0时代：形成了鲜明的“520供应链策略”，就是从5％的品牌里精选出20％最受欢迎的SKU，云集供应链上的差异化聚焦基本成型；今年10月21日，云集对既有供应链再次进行了战略升级，推出了全新的“超品计划”，未来云集将以合资/投资、ODM等形式赋能全球供应链，打造100个在云集平台年销售额超1亿元的品牌。为用户带来更简单的选择、更优质的享受，并赋能上游制造业、成就创新品牌，这也意味着云集的供应链3.0时代将大有可为。
总体来看，尽管供应链优化和升级会带来成本的增加，但是，供应链优化和升级后的长远利益价值更高，这正是云集的长期主义。
云集的“成长飞轮”在电商新赛道加速！
从市场规模来看，今天阿里占到国内电商份额的近60%，京东大约16%。而随着线上红利的见顶，对于这些平台上的卖家而言，广告和促销费用逐年上升，品牌之间的竞争异常激烈。
反向而行之的云集却在新的赛道上探索出了一条不同的路线。
正像其名字所表达的，云集的作用就是将会员吸附在自己的云平台之上，以精细化运营和供应链差异帮助他们实现价值。
和现行的一些已有的电商模式相比，云集完全是一个另类：它有社交元素，像拼多多，但在运营成本上更高效；它是会员制电商，像Costco和亚马逊，但在品类精选上更专注；它也做工厂电商，像网易严选，但手段上又是社交分享。
但是，云集的用户更聚焦，其中95%是女性，大多数都是宝妈。
谁都没有想到，以当年闪烁的几百个QQ群为基础，真的让云集找到了一个百亿级规模的巨大电商交易市场！
这也说明，如今的电商一方面孕育着新的方向，一方面正在走向深入的细分，而只有在细分领域找到对口的用户，根据这些用户的偏好推出聚焦的产品和服务，才能进一步丰富电商的生态，扩大电商的生存空间。
而云集正是在巨头大佬们的“卧榻之侧”，找到了自己的特定用户，推出了精选商品和爆品策略，实现了电商行业颠覆式创新。
沿着旧地图，找不到新大陆。
未来，云集还会不断通过精细化运营和优化供应链，让“成长飞轮”继续在自己开创的会员电商的新赛道上不断加速！
